Sobre la agilidad, la velocidad y la precisión

Sobre la agilidad, la velocidad y la precisión

[Artículo publicado el 12/02/2021 en el Indicador d’Economia]

Las palabras y tal y como las utilizamos tienen una importancia central en cómo nos relacionamos con los demás. Las palabras definen el marco mental en el que nos movemos y cómo son las cosas que hacemos. Tienen la capacidad de dibujar una idea en la cabeza de los que nos escuchan, de crear mundos imaginarios y formas de pensar que rompan los límites establecidos. La fuerza de la palabra no tiene límites. Las palabras, y la manera de pronunciarlas, tienen la capacidad de empezar revoluciones, provocar cambios generacionales o de removernos por dentro y darle la vuelta a nuestra vida como a un calcetín. Las palabras pueden hacer que el sueño de toda una vida se rompa en un segundo o que juremos lealtad eterna a un principio, o a algo más grande que nosotros mismos.

Sin embargo últimamente estamos asistiendo a un terrible malentendido en el mundo empresarial y, en parte, es por culpa de las palabras. Estamos confundiendo la idea de ser ágiles y todos los principios y metodología que lo envuelve con ir rápidos.

Ser ágiles tiene que ver con entregas funcionales en períodos cortos de tiempo. Tiene que ver con la simplicidad. Tiene que ver con la auto gestión de los equipos y a que tengan una relación de confianza. Tiene que ver con la adaptación constante a los cambios. Con entregas a producción mucho más frecuentes. Con una relación y conexión con el mercado mucho más directa y alineada. Eso, y muchas coses más, es ser ágiles.

En cambio ir rápido es una cosa muy distinta. Ir rápido por la vida lleva a tener relaciones mucho más superficiales y poco profundas. Nos lleva a una comunicación débil, poco concreta y mal planificada. Ir rápido a menudo va de la mano de la falta de planificación y previsión. Va de tapar agujeros sobre la marcha, de mover la agenda y todo lo que comporta continuamente. Va de trabajo efímero, de reflexiones superficiales y vacías de contenido. Va de improvisaciones que esconden la poca de preparación por falta de dedicación.

Ahora todo va muy rápido y los días pasan volando, con agendas sobrecargadas de compromisos. Uno detrás de otro, somos como máquinas expendedoras de resultados. Y eso nos está aniquilando la productividad. Ser más productivos no tiene que ver con hacer el trabajo más rápido. Tiene que ver con ser más efectivos, más cuidadosos en cómo nos organizamos y nos relacionamos.

Es necesario poner en la agenda tiempo para pensar. Tiempo para marcar objetivos. Tiempo para planificar. Tiempo para formarnos, para seguir aprendiendo. Pero no en forma de pequeñas pastillas, eso es placebo. La formación de verdad es la que provoca cambios reales y no un impacto sutil y poco efectivo. Está genial sacar lo innecesario de nuestra vida pero, alerta, a ver si ordenando lo que sobra acabaremos como el rey desnudo.

Decía el autor Robert Anthony “ir rápido no es lo mismo que ir a algún sitio”. Y todavía más, Wyatt Earp, el Marshall llevado al cine en diferentes westerns tiene una de muy buena: “ser rápido está bien, pero la precisión lo es todo”.

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La pregunta que nos debemos hacer a cada minuto

La pregunta que nos debemos hacer a cada minuto

[Artículo publicado el 16/12/20 en el Indicador d’Economia]

Es principio de año y, para muchos de nosotros, momento de marcar objetivos de cambio con energías renovadas. Pero, sobra decirlo, la mayoría de las cosas que nos propongamos ahora no se cumplirán. Y cuando esto ocurra buscaremos mil excusas en nuestro entorno para justificarlo. Que si la pandemia, que si la crisis, que si los competidores, que si llueve o si nieva. Los italianos dicen «piove, porco governo«. Pero la cruda realidad es que el principal elemento que nos aleja de lo que deseamos sólo es nuestra fuerza de voluntad.

Los psicólogos Angela Duckworth y Martin Seligman de la Universidad de Pennsylvania realizaron diferentes estudios sobre el autocontrol en estudiantes alrededor de los 14 años. En uno de ellos prometían una recompensa inmediata de un dólar a cambio de realizar una determinada tarea. Pero la recompensa sería de dos dólares si el participante se esperaba una semana a cobrar. Lo que descubrieron fue que los estudiantes que tenían mejores resultados en autodisciplina años más tarde tenían mejores calificaciones. Las conclusiones de los dos investigadores también apuntaban a que, a largo plazo, es más efectivo tener autodisciplina que un coeficiente intelectual más alto. Poca broma.

Hace más de 40 años otro psicólogo, Walter Mischel, exploró el autocontrol de los niños con una prueba muy simple conocida como la prueba «marshmallow«, las conocidas golosinas nube. A niños en edad preescolar se les dejaba solos en una sala con un plato de estas golosinas. Antes, sin embargo, se les decía que si esperaban a que volviera el investigador podrían comerse dos. Pero, que si no podían resistir la tentación se podrían comer una de forma inmediata. Años más tarde los niños se habían convertido en adolescentes y aquellos que habían demostrado más fuerza de voluntad obtenían mejores resultados académicos. Además sus familias tenían más tendencia a identificar sus hijos como poseedores de más capacidad para planificar, gestionar el estrés, responder racionalmente o mostrar más autocontrol ante situaciones frustrantes o concentrarse sin que las distracciones les afecten.

Cada día tiene 1440 minutos y está en nuestras manos decidir qué uso hacemos. El paradigma no es el de gestionar el tiempo, batalla que tenemos perdida de entrada, sino decidir de la forma más efectiva posible a qué dedicamos el próximo minuto. Y luchar cada minuto, cada hora, como si nos fuera la vida. Porque la realidad es que nos va. La vida que queremos, aquellos proyectos que imaginamos, no se construye sola. Requiere de nuestro esfuerzo continuo, diario y consistente para hacerse realidad. Con el deseo y la visión no es suficiente, se necesita una dedicación constante y decidida que nos aleje de las distracciones y nos acerque a lo que estamos buscando.

Pero, ay amigos, el día a día, está diseñado para todo lo contrario. El universo conspira en contra, ahora sí, de nuestra concentración. Los momentos más importantes del día son aquellos en los que tenemos la máxima energía. Y, ¿a qué la dedicamos? Pensad por un momento, ¿que hacéis a primera hora de la mañana? ¿Abrir el móvil tal vez? ¿Comprobar las últimas notificaciones en las redes sociales? ¿Ver si hay mensajes nuevos? ¿Entrar al correo electrónico para tener los primeros sustos del día? Empezar cada jornada dejando que las urgencias pasen delante de los objetivos a medio y largo plazo es la mejor forma de negociar a la baja nuestro futuro.

Estamos rodeados de una verdadera tormenta de información e interacciones sociales por tierra, mar y aire. Correo electrónico, redes sociales, canales de chat y video llamadas compiten por nuestra atención prácticamente desde que nos levantamos hasta que nos acostamos. Y, sin darnos cuenta, nuestro cerebro va tomando cientos, miles de decisiones cada día para poder gestionar todo. Los investigadores estiman que al final de un día podemos llegar a tomar hasta 35.000 pequeñas y grandes decisiones. Desde decisiones muy simples, como elegir los calcetines, hasta otras mucho más críticas como aprobar un presupuesto o contratar un nuevo colaborador. Y cuando el cerebro se agota lo que hace es rebajar el autocontrol y la fuerza de voluntad.

Otro psicólogo, Roy F. Baumeister, describió este fenómeno como la fatiga de decisión. La consecuencia final es que nuestro cerebro acaba tomando decisiones cómodas, bien por impulso o simplemente por inacción, no decidiendo.

Los efectos en nuestra productividad son devastadores, limitando nuestra capacidad de acción, rebajando la inteligencia emocional y dejando bajo cero la iniciativa, el liderazgo y la anticipación a los problemas. Un desastre total que, desgraciadamente, es el día a día de muchos directivos.

Las soluciones no son sencillas, como casi siempre sucede con los problemas complejos. Pero todas tienen que ver con rebajar el nivel de exposición al ruido del día a día, buscando espacios de reflexión y soledad si es necesario.

Si vuestro año nuevo también viene cargado de nuevos objetivos y con ganas de cambio sabed que el gran cambio empieza por uno mismo. Un cambio que podemos iniciar poniendo en marcha un estado de alerta continuo ante lo que se nos ofrece. Un estado de alerta pilotado en todo momento por la pregunta que nos debemos hacer a cada paso: «¿A qué dedicaré el próximo minuto?».
Y la respuesta a esta simple pregunta puede ser transformadora.

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Teletraba…¿qué?

Teletraba…¿qué?

[Artículo publicado el 16/12/20 en Indicador d’Economia]

El 13 de marzo, apenas hace ahora 9 meses, se decretaba el estado de alarma y con él empezó la carrera por el teletrabajo. Comedores convertidos en aulas y cocinas en salas de reuniones dieron forma a, esta sí, la nueva realidad. La frase tendencia ya es «¿me oís?» o mejor aún «os veo, pero no os oigo«. El más resistente a los cambios hizo un máster en videollamadas. Zoom, Teams y, incluso Jitsi o Slack forman parte de nuestro nuevo vocabulario. Y todo ello acompañado de wifis raquíticas, niños aburridos en un mundo paralelo y una extraña mezcla de comodidad y estrés doméstico.

Porque otra cosa que hemos tenido que aprender es que trabajar desde casa tiene muchas ventajas y, no hace falta decirlo, algunos inconvenientes. Entre otros esa sensación de que no se acaba de desconectar nunca del trabajo. Porque el mismo entorno laboral, la mesa de trabajo, también es la mesa donde se come, donde se juega, se toma café o se pliega la ropa. Tan importante es saberse concentrar en un entorno diseñado especialmente para el descanso y el esparcimiento como saber cortar a tiempo y separar física y mentalmente el trabajo de las cuestiones personales. Ahora ya sabemos que las videollamadas provocan tensión, no son tan naturales como los encuentros físicos y que no basta con ponerse unos auriculares para sentirse en el trabajo.

Pero superado el periodo de adaptación exprés son muchas las organizaciones y personas que se han abierto al teletrabajo de una forma más o menos deseada. Y es que, no hay que negarlo, ambas partes pueden salir ganadoras. Los trabajadores desde casa porque les puede resultar más fácil conciliar el trabajo con su vida personal y vivir más cómodamente. Ya no hay que perder tiempo en los desplazamientos al lugar de trabajo, las pausas para comer o tomar un café pueden ser condensadas a gusto de cada uno y a menudo nuestro es más confortable que la mayoría de oficinas. Para muchos puestos de trabajo ya no es tanto crítico estar a una hora determinada y la tan pedida flexibilidad horaria ha llegado a organizaciones que eran muy resistentes.

Esto da mucha capacidad de organización del trabajo a la persona en la ausencia de la presencialidad que tantas prendas conlleva. Aquello de «¿tienes dos minutos?» estando en casa es mucho más difícil que se produzca. Por lo tanto se hace más necesario disponer de mecanismos de comunicación digitales pero también asíncronos para favorecer el incremento de productividad y superar los errores históricos y sistémicos de muchas empresas. Trabajar desde casa no puede ser enlazar una videollamada tras otra reproduciendo en digital los errores del físico. Y no sólo eso, sino que se hace imprescindible disponer de herramientas de registro y seguimiento de los diferentes proyectos que permitan, de verdad, tener los equipos de trabajo en cualquier punto. Y desde este punto de vista, admitámoslo, todo son mejoras. Sabíamos que esto tenía que llegar, pero nadie había previsto esta velocidad de cambio.

Se nos abre la puerta, incluso, a una nueva organización urbanística y territorial. Ya no sería necesario vivir tan cerca de los principales focos empresariales ni de las grandes ciudad. Y esto conlleva un posible nuevo equilibrio muy interesante y que apenas se vislumbra.

Pero, cuidado. Esto también abre otra grande y global puerta. Las empresas ya no tendrán la necesidad de contratar talento a pocos kilómetros de distancia.

Tampoco esto es nuevo, hace muchos años que las empresas pueden contratar servicios en países con costes salariales mucho más bajos como, por ejemplo, India, Bulgaria o Israel. La producción industrial, no hace falta decirlo. Desde hace unas décadas que ya hemos visto como algunas industrias trasladaban los centros productivos buscando una continua rebaja de costes.
Pero, ojo, los trabajadores del conocimiento no están exentos de esta nueva corriente. También muchas otras profesiones como, por ejemplo, diseñadores gráficos, desarrolladores web, analistas de datos o asistentes virtuales forman parte de un creciente ejército de profesionales que prestan servicios a cualquier empresa del mundo occidental desde países con costes estructurales mucho más bajos. Tan bajos como a menudo lo son sus derechos laborales y, no hace falta decirlo, sociales.

Una vez acostumbrados y adaptados a tener los equipos de trabajo en remoto, sin reunirse físicamente casi nunca, ¿quí impide seguir mirando más lejos y contratar trabajos en la otra punta del mundo? Nada. Sólo la ética de generar valor cerca del lugar donde está la empresa puede poner freno a una nueva ola de globalización, mucho más discreta. Y ya sabemos qué pasa cuando lo fiamos todo a la ética.

Para muchos profesionales y freelance la nueva competencia ya no hablará su lengua ni vivirá en su país. Las nuevas redes de relación ya no estarán tan basadas en la proximidad, la costumbre y cierta trayectoria social y, en cambio, se volverán más superficiales e inestables.

En el futuro, pues, los profesionales deberán ocuparse aún más de su marca personal, la actualización continua de conocimientos y habilidades y una especialización fuera de duda que genere como mayor valor añadido posible.

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El líder del futuro

El líder del futuro

[Artículo publicado el 13/11/20 en Indicador d’Economia]

Este último octubre el Foro Económico Mundial publicó su informe anual sobre el futuro del trabajo y, como siempre, ofrece información muy valiosa que ayuda a vislumbrar el futuro más inmediato. Como no podía ser de otra manera el informe hace referencia a la pandemia y el impacto que ha tenido la tecnología en el mundo empresarial. La adopción generalizada de tecnología es un hecho: big data, cloud computing y e-commerce son las máximas prioridades para los directivos. Ninguna sorpresa. Pero a estas tendencias, que vienen de lejos, se les ha añadido ahora la aceleración en la automatización de tareas provocada por la pandemia.

Se calcula que hacia el 2025, pasado mañana, el tiempo dedicado al trabajo por máquinas y personas ya estará repartido al 50% en un proceso irreversible. El informe indica que el 34% de las empresas encuestadas tiene previsto aumentar su plantilla para incorporar perfiles cualificados que puedan gestionar este nuevo entorno más sofisticado y lleno de posibilidades.
En cambio el 43% de las empresas tiene una intención clara e inmediata de reducir la plantilla de trabajadores debido a la integración de tecnología en sus procesos. Y esto nos lleva a una reflexión que las empresas deben hacer con cierta urgencia.
Y no sobre va sobre tecnología, va sobre personas.

Tradicionalmente el mundo del trabajo había seguido una trayectoria lineal y con un ascensor social que funcionaba. El habitual y muy transitado recorrido se hacía empezando por una base de estudios, la especialización y la escalada progresiva hasta llegar a cierta responsabilidad en un ámbito determinado. Pero eso ya hace tiempo que no es así y la pandemia no ha hecho más que acentuarlo.

Actualmente los profesionales ya no siguen trayectorias nítidas, lineales y aseguradas. En cambio, en medio de la carrera profesional muchos deben pivotar entre trabajos de características radicalmente diferentes que requieren una gran reconversión y, de nuevo, un tiempo de perfeccionamiento para adquirir las habilidades necesarias. Estos cambios son críticos para la persona que los tiene que experimentar, demasiado a menudo son roturas en la carrera profesional que pueden llegar a ser traumáticas y con duras consecuencias personales. Pero, ojo, al final también son perjudiciales para las empresas. Conseguir que las personas puedan realizar importantes cambios en sus carreras profesionales y, a la vez, conservar su competitividad es un reto que ya tenemos sobre la mesa El éxito de estas empresas también dependerá directamente de su grado de consecución y adaptación a los cambios. Hacer que los puestos de trabajo estén ocupados por personas poco o nada cualificadas para la tarea es el camino más rápido a una endémica baja productividad.

Y a la vez hay un principio que hace tiempo que está en discusión: la idea de que la empresa está, sólo, para dar beneficios al accionista. El trabajo no puede ser una máquina de quemar personas como cerillas, esta idea debe quedar definitivamente obsoleta y rechazada. Velar por el valor económico es irrenunciable, pero también lo debe ser hacerlo con cierta responsabilidad. Necesitamos nuevos liderazgos que aspiren a un equilibrio entre el necesario rendimiento económico y el valor de las personas. Que apueste por dar sentido y propósito en el trabajo y proporcione un entorno de consecución y desarrollo personal.
Nos va el futuro.

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La provisionalidad permanente

La provisionalidad permanente

[Artículo publicado el 9/10/20 en Indicador d’Economia]

Ahora que se vislumbra la definitiva convivencia con las tres M (metros, manos y mascarilla). Ahora que sabemos que la vacuna y la tierra prometida tardarán en llegar. Ahora que sabemos que 2021 se parecerá bastante a la segunda parte de 2020. Ahora que sabemos que el futuro no será como el pasado añorado. Ahora que ya sabemos donde estamos.

Ahora. Ahora es el momento de hacer las pruebas, de explorar nuevos caminos e innovar lo más rápido de lo que seamos capaces. De prepararnos para lo que vendrá después de este intervalo de duración todavía indeterminada donde todo parece más extraño y temporal. Y es que se ha instalado una cierta sensación de provisionalidad que invito a aprovechar por la vía urgente.

Todos entendemos ciertamente que las organizaciones están intentando adaptarse lo mejor que pueden y saben. Y, en general, disculpamos las inconveniencias que esto provoca por aquello de «es lo que hay» o mejor «con esto hemos de convivir». ¡Y aquí precisamente es donde se abre una rendija fantástica!

¿Qué mejor momento que este para probar ese nuevo servicio digital? ¿Por qué no probar a cambiar nuestros procedimientos y dotarnos de más flexibilidad? ¿Cómo no hacer un piloto con ese programa tanto prometedor para encontrar nuevos clientes potenciales? ¿Quién ha dicho que no podemos hacer una prueba de mercado con un nuevo segmento de clientes hasta ahora arriesgado e incierto?

¿Qué nos impide probar y probar? ¿El fracaso? Nos costará volver a tener un periodo como éste en el que, tal vez más que nunca, el error está permitido, aceptado e incluso aplaudido. Si vamos de cara, con transparencia y honestidad nos encontraremos unos clientes más que dispuestos a aceptar nuevas propuestas, nuevas formas de relacionarnos y originalidad en nuestros intentos. Y lo más importante de todo, dispuestos a aceptar que no somos perfectos, que no lo tenemos todo medido y que, nosotros también, somos exploradores de los nuevos tiempos.

No me estoy refiriendo a una innovación pesada, lenta, costosa y poco efectiva. Me estoy refiriendo a exploraciones ágiles y rápidas del terreno de lo desconocido. A incursiones en pequeños pelotones que sepan medir resultados y devolver información de calidad a la organización. Información de primera mano sobre los clientes, sus nuevos usos de nuestros productos y servicios, su reacción ante las nuevas propuestas de digitalización y, sobre todo, la identificación de nuevas oportunidades.

¿Por qué?, se preguntará alguien. Porque tanta exploración y ganas de cambio?

Muy sencillo. Pues porque cuando nos podremos librar de la puñetera mascarilla nadie entenderá que no hayamos aprovechado el tiempo para reinventarnos y ofrecer propuestas ajustadas a los cambios que se habrán consolidado como definitivos.

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Cinco años en cinco meses

Cinco años en cinco meses

[Artículo publicado el 16/9/20 en el Indicador de Economia]

El 15 de marzo es el día en que comenzó el confinamiento y el día en que todo cambió de golpe. Desde entonces han pasado sólo un poco más de cinco meses. Cinco meses en el que el mundo se ha dado la vuelta.

De prisa, sin tiempo para planificar casi nada todos fuimos a casa a protegernos del virus. Y vivimos un festival de video conferencias, directos, webinars, cursos y todo tipo de actividades online para estar entretenidos y conectados a pesar de la distancia.

Quien más quien menos empezó a trabajar desde casa. Algunos en condiciones óptimas y muchos haciendo malabarismos sin un espacio propio, un horario de trabajo claro ni la concentración necesaria que requiere cualquier trabajo. Eso por no hablar del miedo a contagiarse ni de las personas que se vieron afectadas, directa o indirectamente.

Y a eso le dijimos teletrabajo, pero el teletrabajo es mucho más que eso como ya hemos descubierto. No es sólo cuestión de hacer muchas reuniones asamblearias en vídeo, emulando así los errores de la vida presencial. Para trabajar a distancia necesitamos una metodología de trabajo y seguimiento diferente, no basada en la presencialidad y los horarios rígidos sino enfocada a resultados y centrada en proyectos.

Muchos responsables vieron de golpe como no tenían ninguna vía de control del estado del trabajo, exigiendo incluso informes constantes de realización de tareas. Todo porque la presencialidad permitía interrupciones, reuniones tanto inesperadas como eternas y una improvisación constante en la planificación y organización del trabajo. Y no es que el teletrabajo solucione todo esto de golpe, pero sí pone algunas cosas bastante más difíciles. Algunas organizaciones reaccionaron con agilidad, revisando en profundidad sus metodologías, herramientas y sistemas para crear una nueva forma de relacionarse, de comunicarse y de realizar el trabajo. Una forma basada en la autonomía, el enfoque a resultados y la automatización de tareas repetitivas y de bajo valor añadido.

Pero otra cosa estaba pasando en paralelo y es nuestra forma de consumir productos y servicios. Según un reciente informe publicado por IBM el comercio online en Estados Unidos crecerá este 2020 un 20%, una bestialidad teniendo en cuenta el contexto económico actual. Esto mientras a la vez las cadenas de distribución de productos no esenciales bajaban las ventas un 75%. ¿Qué son productos no esenciales? Pues por ejemplo, la ropa. Esto de andar por casa trabajando ha significado una baja drástica de las ventas, ya no hay que arreglarse para ir a trabajar.

Algunos grandes distribuidores como Walmart ya han reaccionado impulsando las ventas omnicanal, es decir, comprar en línea y hacer la recogida en la tienda. Y en un interesante movimiento Walmart ha anunciado su intención de comprar la red social TikTok. Y no lo hacen para ganar seguidores, lo hacen para entrar en el inmenso mercado chino de compra en línea, que es 10 veces mayor que el de los USA.

Pero el gran ganador en estos cinco meses no es otro que Amazon. Sus ventas han crecido un 40% en este periodo, ganando muchos nuevos clientes que han descubierto la comodidad de las entregas a domicilio.

Y aquí, qué ha pasado? Algunos grandes distribuidores como El Corte Inglés intentan discutir el liderazgo en la empresa de Jeff Bezos. Precisamente debido al confinamiento han crecido más las ventas en formatos Click & Mortar, esto es, distribuidores como ellos con tienda física. Al revés que en los USA. Curioso. Y, desde luego, ha habido muchas iniciativas de digitalización más locales. En el Priorat, por ejemplo, han lanzado el proyecto «Fet al Priorat» donde uno puede encontrar lo mejor de la mejor comarca del mundo mundial. Vinos, por supuesto, pero también gastronomía, cosmética y salud.
O como también kmCAT, un proyecto de venta online de productos de cooperativa que aspira a ser una referencia en su ámbito.

Todos estos proyectos intentan crear su propio futuro con toda la incertidumbre del mundo pero sabiendo a ciencia cierta que atrás ya no podemos volver. La principal conclusión del informe de IBM es que el consumo online ha crecido en cinco meses lo que habría hecho en cinco años.

Cinco años en cinco meses, así es como nuestras vidas se han acelerado.

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