L’afilador de ganivets que sabia de màrqueting

L’afilador de ganivets que sabia de màrqueting

[Artículo publicado el 15/03/2021 en el Indicador d’Economia]

L’altre dia, per circumstàncies que ara no venen al cas, em vaig trobar donant conversa a un afilador de ganivets mentre ell feia còpia de les claus de casa. El que jo no m’esperava és que la cosa acabés amb una lliçó de vendes i màrqueting, encertada o no.

El cas és que mentre ell i jo érem allà en silenci vaig estar observant la seva petita botiga, farcida fins dalt de producte exposat. No sé si us heu fixat mai, però les botigues on afilen ganivets són ben curioses. Sovint també fan còpies de claus, venen tot tipus de paraigües o estris de cuina, entre molts altres productes. Imagino que per diversificar, com les geladeries que venen torrons o aquell fabricant de preservatius que també fa biberons. Però per sobre de tot destacava la impressionant exposició de ganivets de cuina japonesos. Ganivets que, tot sigui dit, valia cadascun com la setmanada d’un salari mig d’aquest desendreçat país.

I jo, que sóc curiós de mena, li vaig demanar el perquè de l’alt preu. Esperava una interessant conversa sobre la fabricació de l’acer amb alguna tècnica mil·lenària. O saber més sobre la seva lleugeresa tot i l’aliatge amb la que estaven fabricats. Pensava que potser em parlaria de la seva llarga duració i resistència, esperant alguna història a l’estil de la del rellotge que el capità Koons entrega a Pulp Fiction a l’encara nen Butch. Si més no, alguna cosa que fes l’espera de les claus més entretinguda. Ja imaginava la de persones que, com jo, havien quedat atrapades durant uns minuts fent còpies de claus i haurien acabat seduïdes per aquells ganivets japonesos. Aficionats a la cuina de segona divisió que, innocents, haurien cregut que la setmanada en forma de ganivet els faria millor cuiners. Ai, les il·lusions!

Doncs no.

Va i em diu: “Bah, aquests són massa cars, per la meitat de preu tinc aquest d’Osona que són de p.m.”. I jo que li demano que com era tanta diferència, que com podia això ser possible, insistint en la meva decepció, com si m’hagués robat de sobte, i sense previ avís, alguna història sucosa.

I, buscant alguna incoherència en el seu argument, li assenyalo altres que té de preu semblant però molt, molt més coneguts. Uns ganivets que tots hem vist patrocinant programes de cuina.

I aquí és on l’home va aturar la seva aplicada feina d’afilador, es va treure les ulleres i va dir una frase que encara rebota pel meu cap: “La publicitat. La culpa és de la publicitat. Però saps què? Les coses que s’anuncien massa són una m. Aquests d’Osona són molt millors però no els coneix ni Déu”.

Encara recuperant-me de la sotragada que li demano, “i es venen, aquests d’Osona?”. “Gens”, diu ell mentre es posa les ulleres i segueix fent claus.

I jo, que sempre he tingut debilitat pel màrqueting, no dormo bé des d’aleshores pensant en si té raó o no.

Foto destacada de Savernake Knives en  Unsplash

Sobre l’agilitat, la velocitat i la precisió

Sobre l’agilitat, la velocitat i la precisió

[Article publicat el 12/02/2021 a l’Indicador d’Economia]

Les paraules i com les utilitzem tenen una importància central en com ens relacionem amb els altres. Les paraules defineixen el marc mental en el que ens movem i com són les coses que fem. Tenen la capacitat de dibuixar una idea en el cap dels qui ens escolten, de crear mons imaginaris i formes de pensar que trenquin els límits establerts. La força de la paraula no té límits. Les paraules, i la manera com les pronunciem, tenen la capacitat d’engegar revolucions, provocar canvis generacionals o de remoure’ns per dins i girar-nos la vida com un mitjó. Les paraules poden fer que el somni de tota una vida es trenqui en un segon o que jurem lleialtat eterna a un principi, o a quelcom més gran que nosaltres mateixos.

Darrerament però estem assistint a un terrible malentès en el món empresarial i, en part, és per culpa de les paraules. Estem confonent la idea de ser àgils i tots els principis i metodologia que ho envolta amb anar ràpids.

Ser àgils té a veure amb entregues funcionals en períodes curts de temps. Té a veure amb la simplicitat. Té a veure amb l’auto gestió dels equips i a que tinguin una relació de confiança. Té a veure amb l’adaptació constant als canvis. Amb entregues a producció molt més freqüents. Amb una relació i connexió amb el mercat molt més directa i alineada. Això, i moltes coses més és ser àgils.

En canvi anar ràpid és una cosa molt diferent. Anar ràpid per la vida porta a tindre relacions més superficials i poc profundes. Ens porta a una comunicació feble, poc concreta i mal planificada. Anar ràpid sovint va de la mà de la manca de planificació i previsió. Va de tapar forats sobre la marxa, de moure l’agenda i tot el que comporta contínuament. Va de treball efímer, de reflexions superficials i buides de contingut. Va d’improvisacions que amaguen la manca de preparació per falta de dedicació.

Ara tot va molt ràpid i els dies passant volant, amb agendes sobrecarregades de compromisos. Un darrere l’altre, som com màquines expenedores de resultats. I això ens està aniquilant la productivitat. Ser més productius no té a veure amb fer la feina més ràpid. Té a veure amb ser és efectius, més curosos en com ens organitzem i relacionem.

Cal posar a l’agenda temps per pensar. Temps per marcar objectius. Temps per planificar. Temps per formar-nos, per seguir aprenent. Però no en forma de petites píndoles, això és placebo. La formació de debò és la que provoca canvis reals i no un impacte subtil i poc efectiu. Està genial treure l’innecessari de la nostra vida però, compte, a veure si endreçant el que sobra acabarem com el rei despullat.

Deia l’autor Robert Anthony “anar ràpid no és el mateix que anar enlloc”. I encara més, Wyatt Earp, el Marshall portat al cinema en diferents westerns en té una de molt bona: “ser ràpid està bé, però la precisió ho és tot”.

Foto destacada de Lawless Capture a Unsplash

La pregunta que ens hem de fer a cada minut

La pregunta que ens hem de fer a cada minut

[Article publicat el 16/12/20 a l’Indicador d’Economia]

És principi d’any i, per molts de nosaltres, moment de marcar objectius de canvi amb energies renovades. Però, no cal dir-ho, la majoria de les coses que ens proposem ara no s’acompliran. I quan això passi buscarem mil excuses al nostre entorn per justificar-ho. Que si la pandèmia, que si la crisi, que si els competidors, que si plou o si neva. Els italians diuen “piove, porco governo”. Però la crua realitat és que el principal element que ens allunya d’allò que desitgem només és la nostra força de voluntat.

Els psicòlegs Angela Duckworth i Martin Seligman de la Universitat de Pennsylvania van fer diferents estudis sobre l’autocontrol en estudiants al voltant dels 14 anys. En un d’ells prometien una recompensa immediata d’un dòlar a canvi de realitzar una determinada tasca. Però la recompensa seria de dos dòlars si el participant s’esperava una setmana a cobrar. El que van descobrir fou que els estudiants que tenien millors resultats en autodisciplina anys més tard tenien millors qualificacions. Les conclusions dels dos investigadors també apuntaven a que, a llarg termini, és més efectiu tindre autodisciplina que un coeficient intel·lectual més alt. Poca broma.

Fa més de 40 anys un altre psicòleg, Walter Mischel, va explorar l’autocontrol dels nens amb una prova molt simple coneguda com la prova “marshmallow”, les conegudes llaminadures núvol. A nens en edat preescolar se’ls deixava sols en una sala amb un plat d’aquestes llaminadures. Abans, però, se’ls deia que si s’esperaven a que tornés l’investigador podrien menjar-se’n dues. Però, que si no podien resistir la temptació se’n podrien menjar una de forma immediata. Anys més tard els nens s’havien convertit en adolescents i aquells que havien demostrat més força de voluntat obtenien millors resultats acadèmics. A més les seves famílies tenien més tendència a identificar els seus fills com a posseïdors de més capacitat per planificar, gestionar l’estrès, respondre racionalment o mostrar més autocontrol davant situacions frustrants o concentrar-se sense que les distraccions els afectin.

Cada dia té 1440 minuts i està a les nostres mans decidir quin ús en fem. El paradigma no és el de gestionar el temps, batalla que tenim perduda d’entrada, sinó decidir de la forma més efectiva possible a què dediquem el pròxim minut. I lluitar cada minut, cada hora, com si ens hi anés la vida. Perquè la realitat és que ens hi va. La vida que volem, aquells projectes que imaginem, no es construeix sola. Requereix del nostre esforç continu, diari i consistent per fer-se realitat. Amb el desig i la visió no és suficient, cal una dedicació constant i decidida que ens allunyi de les distraccions i ens apropi a allò que estem buscant.

Però, ai amics, el dia a dia, està dissenyat per tot el contrari. L’univers conspira en contra, ara sí, de la nostra concentració. Els moments més importants del dia són aquells en els que tenim la màxima energia. I a què la dediquem? Penseu per un moment, què feu a primera hora del matí? Obrir el mòbil potser? Comprovar les darreres notificacions a les xarxes socials? Veure si hi ha missatges nous? Entrar al correu electrònic per tindre els primers ensurts del dia? Començar cada jornada deixant que les urgències passin davant dels objectius a mig i llarg termini és la millor forma de negociar a la baixa el nostre futur.

Estem envoltats d’una veritable tempesta d’informació i interaccions socials per terra, mar i aire. Correu electrònic, xarxes socials, canals de xat i vídeo trucades competeixen per la nostra atenció pràcticament des de que ens llevem fins que anem a dormir. I, sense adonar-nos, el nostre cervell va prenent centenars, milers de decisions cada dia per poder gestionar tot plegat. Els investigadors estimen que al final d’un dia podem arribar a prendre fins a 35.000 petites i grans decisions. Des de decisions molt simples, com triar els mitjons, fins a d’altres molt més crítiques com aprovar un pressupost o contractar un nou col·laborador. I quan el cervell s’esgota el que fa és rebaixar l’autocontrol i la força de voluntat.

Un altre psicòleg, en Roy F. Baumeister, va descriure aquest fenomen com la fatiga de decisió. La conseqüència final és que el nostre cervell acaba prenent decisions còmodes, bé per impuls o simplement per inacció, no decidint.

Els efectes en la nostra productivitat són devastadors, limitant la nostra capacitat d’acció, rebaixant la intel·ligència emocional i deixant sota zero la iniciativa, el lideratge i l’anticipació als problemes. Un desastre total que, malauradament, és el dia a dia de molts directius.

Les solucions no són senzilles, com gairebé sempre succeeix amb els problemes complexos. Però totes tenen a veure amb rebaixar el nivell d’exposició al soroll del dia a dia, buscant espais de reflexió i solitud si és necessari.

Si el vostre any nou també ve carregat de nous objectius i amb ganes de canvi sapigueu que el gran canvi comença per un mateix. Un canvi que podem iniciar engegant un estat d’alerta continu davant allò que se’ns ofereix. Un estat d’alerta pilotat en tot moment per la pregunta que ens hem de fer a cada pas: “A què dedicaré el pròxim minut?”.
I la resposta a aquesta simple pregunta pot ser transformadora.

Foto destacada de Gary Bendig a Unsplash

Teletreba…què?

Teletreba…què?

[Article publicat el 16/12/20 a l’Indicador d’Economia]

El 13 de març, tot just fa ara 9 mesos, es decretava l’estat d’alarma i amb ell començà la cursa pel teletreball. Menjadors convertits en aules i cuines en sales de reunions van donar forma a, aquesta sí, la nova realitat. La frase tendència ja és “em sentiu?” o millor encara “us veig, però no us sento”. El més resistent als canvis va fer un màster en videotrucades. Zoom, Teams i, fins i tot Jitsi o Slack formen part del nostre nou vocabulari. I tot això acompanyat de wifis raquítiques, nens avorrits en un món paral·lel i una estranya barreja de comoditat i estrès domèstic.

Perquè una altra cosa que hem hagut d’aprendre és que treballar des de casa té molts avantatges i, no cal dir-ho, alguns inconvenients. Entre d’altres aquella sensació que no s’acaba de desconnectar mai de la feina. Perquè el mateix entorn laboral, la taula de treball, també és la taula on es menja, on es juga, es pren cafè o es plega la roba. Tan important és saber-se concentrar en un entorn dissenyat especialment per al descans i l’esbarjo com saber tallar a temps i separar físicament i mentalment la feina de les qüestions personals. Ara ja sabem que les videotrucades provoquen tensió, no són tan naturals com les trobades físiques i que no n’hi ha prou amb posar-se uns auriculars per sentir-se a la feina.

Però superat el període d’adaptació exprés són moltes les organitzacions i persones que s’han obert al teletreball d’una forma més o menys desitjada. I és que, no cal negar-ho, ambdues parts en poden sortir guanyadores. Els treballadors des de casa perquè els pot resultar més fàcil conciliar la feina amb la seva vida personal i viure més còmodament. Ja no cal perdre temps en els desplaçaments al lloc de treball, les pauses per dinar o fer un cafè poden ser condensades a gust de cadascú i sovint casa nostra és més confortable que la majoria d’oficines. Per a molts llocs de treball ja no és tant crític estar a una hora determinada i la tan demanada flexibilitat horària ha arribat a organitzacions que n’eren molt resistents.

Això dona molta capacitat d’organització del treball a la persona en l’absència de la presencialitat que tantes penyores comporta. Allò de “tens dos minuts?” estant a casa és molt més difícil que es produeixi. Per tant es fa més necessari disposar de mecanismes de comunicació digitals però també asíncrons per afavorir l’increment de productivitat i superar els errors històrics i sistèmics de moltes empreses. Treballar des de casa no pot ser enllaçar una videotrucada rere una altra reproduint en digital els errors del físic. I no només això, sinó que es fa imprescindible disposar d’eines de registre i seguiment dels diferents projectes que permetin, de debò, tindre els equips de treball en qualsevol punt. I des d’aquest punt de vista, admetem-ho, tot són millores. Sabíem que això havia d’arribar, però ningú haguéssim previst aquesta velocitat de canvi.

Se’ns obre la porta, fins i tot, a una nova organització urbanística i territorial. Ja no caldria viure tan a prop dels principals focus empresarials ni de les grans ciutat. I això comporta un possible nou equilibri molt interessant i que tot just s’albira.

Però, compte. Això també obre un altre gran i global porta. Les empreses ja no tindran la necessitat de contractar talent a pocs kilòmetres de distància.

Tampoc això és nou, fa molts anys que les empreses poden contractar serveis en països amb costos salarials molt més baixos com, per exemple, l’Índia, Bulgària o Israel. La producció industrial, no cal dir-ho. De fa unes dècades que ja hem vist com algunes indústries traslladaven els centres productius buscant una contínua rebaixa de costos.
Però, alerta, els treballadors del coneixement no n’estan exempts d’aquesta nova corrent. També moltes altres professions com, per exemple, dissenyadors gràfics, desenvolupadors web, analistes de dades o assistents virtuals formen part d’un creixent exèrcit de professionals que presten serveis a qualsevol empresa del món occidental des de països amb costos estructurals molt més baixos. Tan baixos com sovint ho són els seus drets laborals i, no cal dir-ho, socials.

Una vegada acostumats i adaptats a tindre els equips de treball en remot, sense reunir-se físicament gairebé mai, què impedeix seguir mirant més lluny i contractar feines a l’altra punta del món? Res. Només l’ètica de generar valor a prop del lloc on està l’empresa pot posar fre a una nova onada de globalització, molt més discreta. I ja sabem què passa quan ho fiem tot a l’ètica.

Per a molts professionals i freelance la nova competència ja no parlarà la seva llengua ni viurà al seu país. Les noves xarxes de relació ja no estaran tan basades en la proximitat, el costum i certa trajectòria social i, en canvi, es tornaran més superficials i inestables.

En el futur, doncs, els professionals s’hauran d’ocupar encara més de la seva marca personal, l’actualització continuada de coneixements i habilitats i una especialització fora de dubte que generi com més valor afegit millor.

Foto destacada de Standsome worklifestyle en Unsplash

El líder del futur

El líder del futur

[Article publicat el 13/11/20 a l’Indicador d’Economia]

Aquest darrer octubre el Fòrum Econòmic Mundial acaba de publicar el seu informe anual sobre el futur de la feina i, com sempre, ofereix informació molt valuosa que ajuda a albirar el futur més immediat . Com no podia ser d’una altra manera l’informe fa referència a la pandèmia i l’impacte que ha tingut la tecnologia en el món empresarial. L’adopció generalitzada de tecnologia és un fet: big data, cloud computing i e-commerce són les màximes prioritats pels directius. Cap sorpresa. Però a aquestes tendències, que venen de lluny, se’ls ha afegit ara l’acceleració en l’automatització de tasques provocada per la pandèmia.

Es calcula que cap al 2025, passat demà, el temps dedicat al treball per màquines i persones ja estarà repartit al 50% en un procés irreversible. L’informe indica que el 34% de les empreses enquestades té previst augmentar la seva plantilla per incorporar perfils qualificats que puguin gestionar aquest nou entorn més sofisticat i ple de possibilitats.

En canvi el 43% de les empreses té una intenció clara i immediata de reduir la plantilla de treballadors degut a la integració de tecnologia en els seus processos.

I això ens porta a una reflexió que les empreses han de fer amb certa urgència. I no va sobre tecnologia, va sobre persones.

Tradicionalment el món de la feina havia seguit una trajectòria lineal i amb un ascensor social que funcionava. L’habitual i molt transitat recorregut es feia començant per una base d’estudis, l’especialització i l’escalada progressiva fins arribar a certa responsabilitat en un àmbit determinat. Però això ja fa temps que no és així i la pandèmia no ha fet més que accentuar-ho.

Actualment els professionals ja no segueixen trajectòries nítides, lineals i assegurades. En canvi, enmig de la carrera professional molts han de pivotar entre feines de característiques radicalment diferents que requereixen una gran reconversió i, de nou, un temps de perfeccionament per adquirir les habilitats necessàries. Aquests canvis són crítics per la persona que els ha de passar, massa sovint representen trencaments en la carrera professional que poden arribar a ser traumàtics amb dures conseqüències personals. Però, alerta, al final també són perjudicials per les empreses. Aconseguir que les persones puguin realitzar importants canvis en les seves carreres professionals i, a la vegada, conservar la seva competitivitat és un repte que ja tenim sobre la taula. Perquè l’èxit d’aquestes empreses també dependrà directament del seu grau d’assoliment i adaptació als canvis. Fer que els llocs de treball estiguin ocupats per persones poc o gens qualificades per a la tasca és el camí més ràpid a una endèmica baixa productivitat.

I a la vegada hi ha un principi que fa temps que està en discussió: la idea de que l’empresa està, només, per donar beneficis a l’accionista.
La feina no pot ser una màquina de cremar persones com mistos, aquesta idea ha de quedar definitivament obsoleta i rebutjada. Vetllar pel valor econòmic és irrenunciable, però també ho ha de ser fer-ho amb certa responsabilitat. Necessitem nous lideratges que aspirin a un equilibri entre el necessari rendiment econòmic i el valor de les persones. Que aposti per donar sentit i propòsit a la feina i proporcioni un entorn d’assoliment i desenvolupament personal.

Ens hi va el futur.

Foto destacada de Eri J. en Unsplash

La provisionalitat permanent

La provisionalitat permanent

[Article publicat el 9/10/20 a l’Indicador d’Economia]

Ara que s’albira la definitiva convivència amb les tres M (metres, mans i mascareta). Ara que sabem que la vacuna i la terra promesa tardaran en arribar. Ara que sabem que 2021 s’assemblarà força a la segona part de 2020. Ara que sabem que el futur no serà com el passat enyorat. Ara que ja sabem on son.

Ara. Ara és el moment de fer les proves, d’explorar nous camins i innovar el més ràpid del que siguem capaços. De preparar-nos pel que vindrà després d’aquest interval de duració encara indeterminada on tot sembla més estrany i temporal. I és que s’ha instal·lat una certa sensació de provisionalitat que convido a aprofitar per la via urgent.

Tots entenem certament que les organitzacions estan provant d’adaptar-se el millor que poden i saben. I, en general, disculpem les inconveniències que això provoca per allò de “és el que hi ha” o millor “amb això hem de conviure”. I aquí precisament és on s’obre una escletxa fantàstica!

Quin millor moment que aquest per provar aquell nou servei digital? Perquè no provar a canviar en els nostres procediments i dotar-nos de més flexibilitat? Com no fer un pilot amb aquell programa tant prometedor per trobar nous clients potencials? Qui ha dit que no podem fer una prova de mercat amb un nou segment de clients fins ara arriscat i incert?

Què ens impedeix provar i provar? El fracàs? Ens costarà tornar a tindre un període com aquest en el que, potser més que mai, l’error està permès, acceptat i fins i tot aplaudit. Si hi anem de cara, amb transparència i honestedat ens trobarem uns clients més que disposats a acceptar noves propostes, noves formes de relacionar-nos i originalitat en els nostres intents. I el més important de tot, disposats a acceptar que no som perfectes, que no ho tenim tot mesurat i que, nosaltres també, som exploradors dels nous temps.

No m’estic referint a una innovació pesada, lenta, costosa i poc efectiva. M’estic referint a exploracions àgils i ràpides del terreny del desconegut. A incursions en petits escamots que sàpiguen mesurar resultats i retornar informació de qualitat a l’organització. Informació de primera mà sobre els clients, els seus nous usos dels nostres productes i serveis, la seva reacció davant les noves propostes de digitalització i, sobretot, la identificació de noves oportunitats.

Perquè, es preguntarà algú ? Perquè tanta exploració i ganes de canvi?

Molt senzill. Doncs perquè quan ens podrem deslliurar de la punyetera mascareta ningú no entendrà que no haguem aprofitat el temps per repensar-nos i oferir propostes ajustades als canvis que s’hauran consolidats com a definitius.

 

Foto destacada de Andrew Neel  a Unsplash