Fràgil no és el contrari de robust

Fràgil no és el contrari de robust

[Article publicat el 7/09/2021 a l’Indicador d’Economia]

En el món empresarial tenim una tendència històrica a mirar de preveure el futur. A provar d’encertar com ens anirà en base a dades històriques, a llegir les tendències com a garantia de seguretat. A dissenyar plans basats en uns objectius que, d’entrada, haurien de ser realistes i assolibles. En definitiva, a minimitzar el risc de fallida, mirant de protegir l’organització davant dels imprevistos que puguin anar apareixent. Mirem de rebaixar la incertesa, augmentem les probabilitats i deixem el risc sota mínims. Que si un competidor nou, que si un nou i eficaç model de negoci, que si una nova tecnologia o una nova invenció. Invertim, fem procediments, externalitzem, repetim fins l’extenuació, conduïm, formem, assegurem. El que sigui per fer-nos robustos, forts i resistents.

Però, i si això no fos possible? I si mentre fem tot això en realitat ens anem convertint cada vegada en més fràgils? I si els nostres esforços fossin inútils i, precisament, per la nostra protecció el que estem fent en realitat és crear sistemes més exposats a la volatilitat, l’aleatorietat, el desordre, l’estrès i la incertesa? Aquesta és la idea de partida del llibre Antifrágil, de Nassim Nicholas Taleb. No és un llibre fàcil, de lectura ocasional i fugaç. Hi ha, per exemple: filosofia, matemàtica o economia. De manera que m’he guardat la seva recomanació per l’inici de curs, no fos cas que, entre banyador i mascareta, passés per sota del radar.

Segons el seu autor, el fràgil no és el contrari del robust. De la mateixa manera que el contrari de -1 no és 0, sinó + 1 (matemàtics, disculpeu-me), el contrari de fràgil no és robust, sinó antifràgil. Aquesta, doncs, nova propietat aniria més enllà del concepte de robustesa. La robustesa mira de romandre igual davant dels impactes. En canvi l’antifragilitat es beneficia dels canvis bruscos i avança en la incertesa, l’atzar i els elements estressants. El robust resisteix, mentre que l’antifràgil millora davant els impactes.

En aquesta línia, sabem que no podem predir els fets extraordinaris que ens poden afectar. Només cal pensar en com de sorpresa ens va agafar a tots la pandèmia, o és que algú estava preparat? Ni empreses, ni ciutadans, ni molt menys governants vam saber preparar-nos per quelcom així. I és que és poc menys que impossible, no podem construir sistemes a prova de tots els riscos possibles, és inviable.

En canvi, sí podem crear sistemes que abracin la incertesa, el risc, l’estrès i la volatilitat, just el contrari del que sovint fem. En la fragilitat els errors són poc habituals però tenen molt d’impacte i són irreversibles. En l’antifragilitat, l’error és habitual però reversible a més de portar molta informació per a l’aprenentatge i, per tant, oportunitat de millora.

La curiositat és antifràgil, i els llibres, com els canvis, la multipliquen. Els Estats són fràgils, toleren molt malament el canvi sobtat. Les societats més desburocratitzades i descentralitzades són millor base per a la prosperitat. En canvi, el sistema bancari és fràgil, un petit grup d’ells pot col·lapsar el sistema. En canvi Silicon Valley és antifràgil, per exemple. Els emprenedors són antifràgils, igual que els artistes. Estan acostumats a adaptar-se constantment a l’entorn per sobreviure. Si quelcom no va, han de canviar ràpidament si volen seguir en el mercat.

Mirar de protegir-nos, eliminar el risc, és com fer que un nen no vagi mai al parc per por als accidents. Això augmenta, sens dubte, la seva fragilitat. Per tant, no es tracta tant de preveure fins la darrera coma què pot succeir en el futur immediat i com preparar-nos. Es tracta més de tindre capacitat adaptativa per poder sobreviure als futurs esdeveniments.

Els processos d’innovació depenen directament del pensament antifràgil, i a la seva vegada, la fragilitat d’alguns projectes és el que fa que el sistema segueixi sent antifràgil. En el que ens queda de vida viurem canvis cada vegada més grossos, més ràpids i més imprevistos. De manera que serà millor que ens preparem pel que ve, ens exposem menys a la fragilitat i provem de ser tots plegats més antifràgils.

Foto destacada de Stephane YAICH a Unsplash 

Video killed the radio star

Video killed the radio star

[Article publicat el 4/08/2021 a l’Indicador d’Economia]

Entre contagis, incendis i esports hi ha hagut una notícia que ha passat desapercebuda, per sota del radar. Per primera vegada (a Espanya) Internet ha superat en audiència la televisió. Ja està, ja ha passat. Es veia de lluny, de fa anys que havia de passar i ja ho tenim aquí.

Internet té una penetració en la població ja del 84%, per sobre de la televisió. No cal dir que encara més enrere queda la publicitat exterior, les revistes, les ràdios, els diaris (ai, els diaris!) o el cinema. És a dir, hi ha més persones que tenen accés a Internet que a qualsevol altra mitjà.

No és només el canvi que ha provocat, sinó la velocitat del mateix. Mentre la televisió va necessitar 13 anys per arribar a 50 milions de llars Internet ho va aconseguir en 3 anys. Però és que Facebook ho va fer en tan sols un any i Twitter en 9 mesos. Es creu que al món hi ha més de 400 milions de blogs actius, la gran majoria d’ells pàgines personals. La Wikipèdia, allò que molts consultem contínuament, acumula més de 6.000.000 d’entrades, un nombre 50 vegades superior a la reconeguda Encyclopedia Britannica. Whatsapp, una de les plataformes més intrusives que hem inventat, envia cada dia més de 100.000.000.000 de missatges, que es diu ràpid.

És una evidència que ja s’albirava en l’onada que vam anomenar 2.0, ja fa una mica més d’una dècada. Allò, que per moments semblava una revolució, ho ha canviat tot. Ha canviat la manera com ens comuniquem i moltíssims detalls de la nostra vida quotidiana. I ha passat, entre altres coses, perquè diferents tecnologies van convergir a la vegada. Per exemple, la capacitat d’emmagatzemar en poc espai i la velocitat de connexió. Us recordeu dels primers ipods? De l’ADSL i l’RDSI? Doncs avui els Airpods, només un dels productes d’Apple, ja facturen més que, per exemple, empreses com Spotify o Uber. I es fan servir majoritàriament per escoltar música en streaming, quelcom impensable tan sols fa uns anys.

Però aquesta onada ja ha passat i ara n’estem vivint la ressaca. Tant meravellosa com inquietant i plena de riscos i amenaces. La privacitat, l’aïllament o l’accés a la pornografia hauran d’estar més presents al debat públic. I molt em temo que com en tantes coses, anem tard per variar.

I la cosa curiosa és que ara tot just estem a l’inici d’una altra onada encara més bèstia que ocuparà la nostra atenció la pròxima dècada. I és que tornem a estar davant una tempesta perfecta amb una sèrie de tecnologies que estan convergint mentre llegim això. Em refereixo, com no, a la intel·ligència artificial, la robòtica, la Internet de les coses (IoT) o el Big Data. Sembla ciència ficció, però no ho és pas. Moltes d’aquestes tecnologies ja estan presents entre nosaltres i ni ens adonem.

Els algoritmes de resultats en van plens, igual que les recomanacions personalitzades de segons quines plataformes o la capacitat de predir comportaments i per tant refer l’oferta comercial de forma dinàmica i en temps real. Quan li fem preguntes a Siri o a Alexa, quan juguem a semblar vells en una aplicació del mòbil, els continguts que ens ensenya Facebook, el predictiu de Google o la informació que dóna Google Maps en són només alguns exemples. I a cada pas que donem les possibilitats es multipliquen, com en un joc infinit, una història oberta amb mil finals.

Si mirem el que ha passat en els darrers 10 anys fa un cert vertigen. I si us ha semblat que, arribats aquí, el canvi és massa ràpid, compte. Feu-vos el cinturó perquè aquest bòlid tot just ha posat la primera marxa.

Xina, amb els seus 12 súperclústers innovadors, està invertint 378.000 milions en I+D. Biden acaba d’engegar un súper pla de 325.000 milions per canviar l’orientació de l’economia. I mentretant Europa està entretinguda amb els fons Next Generation: 390.000 per subvencions i 360.000 per préstecs. Potser és la darrera oportunitat que tenim de no perdre el tren i la cosa no pinta bé de moment. Entre 2014 i 2020 Espanya només va aprofitar el 40% dels fons europeus als que tenia dret. Alerta.

Anem cap a un reinici radical, que pot ser tant tecnològic com desigual i socialment injust. La moneda està a l’aire i més val que quan caigui ho faci de cara al planeta, perquè del contrari no quedarà res per gestionar.

Foto destacada de Jose Antonio Gallego Vázquez a Unsplash 

Y en 2022, ¿qué?

Y en 2022, ¿qué?

[Artículo publicado el 8/07/2021 en el Indicador d’Economia]

Para muchos este es un año de tránsito. Un año de adaptaciones, de cambios, de ajustes, de saber dónde estamos, de prudencia, de paciencia y de restricciones. De nuevo de restricciones. Para muchos, es un (otro) año perdido.

El siglo XXI nos llega con retraso y la pandemia no ha hecho más que avivar el fuego que ya teníamos. Como todo, el país necesita pensarse cada cierto tiempo. Al igual que las empresas, las instituciones y las personas. Porque cuando este 2021 pase muchas cosas habrán cambiado. Y añadirán a las que ya lo estaban haciendo. Así que, agarrénse, que vienen curvas.

Apenas al inicio de la pandemia, cuando sus efectos se empezaban a vislumbrar, la Generalitat de Catalunya convocó un grupo de expertos para crear el grupo de trabajo llamado “Catalunya 2022”. Un verdadero grupo de élite coordinados por la entonces directora académica del NYU CUSP de Nueva York Victoria Alsina y Genís Roca, presidente y socio de la consultora RocaSalvatella.

Han trabajado en silencio, durante muchos meses y sin ninguna reunión presencial. Hablando, reflexionando y debatiendo entre ellos y con cientos de agentes estratégicos. De todo ello ha salido un documento que se llama, alerta con el nombre, “Reset Catalunya 2022”. Ya el título da muchas pistas sobre qué es lo que proponen: reiniciar el país entero.

El documento incluye 91 medidas muy concretas para relanzar el país desde tres ejes: sociedad civil, economía y administración pública. Cada ámbito tiene sus objetivos y cada objetivo sus acciones, como debe ser. Y entre los objetivos hay algunos de tan ambiciosos como: acelerar la transformación del sistema educativo (ay, la educación!), Alcanzar la soberanía en energía y alimentación o tener una administración que esté centrada en el valor público y que facilite la participación de la sociedad civil.

La presentación del documento tuvo su repercusión pública y ahora hay que ver cuál será el recorrido real de este trabajo, muy, muy interesante. Cierto es que este es el momento perfecto para repensar el futuro y crear como debe ser nuestra realidad. Sin excusas, sin pausa y con determinación. Como es obvio que esto llegue a algún lugar o no dependerá en buena parte del gobierno que apenas se está poniendo. Pero creo que el resto también tenemos algo en que decir.

Genís Roca, preguntado por algo parecido en una entrevista hace poco, sugería que el país debía organizarse en cuatro grupos: los que vigilan el sistema, quienes protestan, quienes proponen y los que actúan. Todos son necesarios y todos se complementan en una historia que ya no puede hacer más el ridículo.

Victoria Alsina, como decía una de las coordinadoras de los trabajos, acaba de dar el paso a Consejera de Acción Exterior y Transparencia. Ha pasado de proponer a actuar. Aquí, opino yo, no es tan importante si una persona pasa o no a la acción sino si todos dejamos de mirar hacia otro lado cuando se habla del futuro.

Quejarse, sólo quejarse, es poco útil, nada transformador. A la vez se necesitan vigilantes, gente que piense y haga propuestas y gente que pase a la acción. Y esta llamada es para todos nosotros: para la prensa, la sociedad civil, las entidades y también, cómo no para las empresas. Los empresarios y directivos deberán tener un papel importante para volver a pensar cómo quieren que sea su futuro y qué papel querrán tener en la sociedad de la que forman parte. Una sociedad que, al final del camino, la formamos todos nosotros.

Foto destacada de Octavian Rosca en Unsplash

Pressupostos com cartes del Tarot

Pressupostos com cartes del Tarot

[Article publicat el 10/06/2021 a l’Indicador d’Economia]

Hi ha un problema en la forma de pensar de moltes organitzacions i és la tendència a la simplificació dels problemes. La complexitat i l’ambigüitat són difícils de gestionar, de mesurar i, per suposat, de controlar. De manera que tot allò que s’escapa al control del sistema tendeix a estar mal vist, poc tolerat i de mala convivència. Així, es busca i premia un tipus de pensament basat en la causa-efecte: totes les causes provoquen un efecte. I a l’inrevés, davant un efecte determinat només cal trobar la causa que el provoca.

No passaria res si no fos perquè la majoria de problemes importants no es poden resoldre així. El nostre món està fet de complexes relacions, on cada component és afectat per molts altres de diferents formes i en diferent intensitat.

Un exemple molt molt simple que tothom podrà entendre: una empresa treu un nou producte al mercat i, per aquest llançament, prepara 10 vegades més mostres de producte per repartir gratuïtament. D’aquesta forma augmentarà la cobertura inicial fins a multiplicar per 10 esperant un retorn equivalent en vendes.

Però qualsevol que hagi fet una cosa així sabrà que és bastant probable que les prediccions no es compleixin. El pensament lineal, al que li agrada la simplificació, pensarà que perquè no, que és ben bé possible. Però pensant en clau de sistema ens adonarem que hi ha mil factors interns i externs que interaccionen entre sí per donar el resultat final del llançament. Els competidors, el mercat, l’economia general però també la definició del producte, els estudis de mercat, els punts de venda triats o el seu embalatge són només alguns dels factors que influiran en el resultat final.

El pensament lineal creu que el factor A porta al B, i aquest al C. Però la vida no funciona així, ni de conya. Una empresa no és un conjunt de peces tipus puzle, amb un mosaic final estàtic. S’assembla més aviat a un conjunt de peces que interaccionen entre sí constantment i que, d’aquesta interacció, en surt un resultat final. Un resultat no cal dir, sovint imprevist i incontrolat.
Però és clar, com es mesura un sistema complex, imprevist i amb centenars de factors que hi influeixen? La resposta que han trobat molts equips de màrqueting és errònia, prestant atenció a mètriques inútils, fins i tot absurdes. Aquella idea de que tot el que no es mesura, no es pot millorar és genial. Però es van oblidar d’afegir que cal saber el que es necessita mesurar. Perquè mesurar sense sentit és un sense sentit.

Aviat molts equips directius es posaran a fer previsions per al 2022. Gairebé segur que tots començaran pel pressupost, marcant objectius de creixement tant sí com no, per això o per allò. I d’aquí, enrere. Posar una xifra en un full de càlcul i escriure un conjunt d’accions tipus A provoca B i B, C pot ser tant efectiu com tirar les cartes del tarot. Potser seria un bon moment per comprendre i acceptar que l’acompliment del pressupost pot ser una casualitat, no una causalitat que provoqui l’efecte desitjat.

I que el seu resultat no depèn del pensament lineal i de pressionar sobre determinats indicadors. La mètrica que més ens hauria d’importar és la de crear clients feliços, satisfets. Aquesta és la funció essencial d’una empresa. Ni crear valor per a l’accionista ni la facturació. Això és una conseqüència de crear clients satisfets, que són els qui paguen les factures. Més vell que anar a peu, sí. Però proveu de recordar-ho el proper dia que féu les projeccions per a 2022. Enlloc de preguntar-nos quant de més facturarem perquè no ens preguntem com poder tindre clients més satisfets? El resultat potser sí que ens sorprendrà.

 

Foto destacada de Viva Luna Studios a Unsplash

La importància del NO

La importància del NO

[Article publicat el 11/05/2021 a l’Indicador d’Economia]

Fa ja uns anys vaig tindre un professor de màrqueting que causava el terror entre tots nosaltres, els esforçats alumnes. L’home entrava a crits a la classe i tal com travessava la porta ens feia alguna pregunta relacionada amb el que havia explicat el darrer dia.

La tècnica li funcionava, perquè ens despertava de cop i ens posava en alerta des del minut 1. A més, com que no teníem ni idea de màrqueting ens tenia totalment atemorits. Quan feia alguna pregunta a l’aire tots miràvem cap a un altre costat, esperant que no preguntés directament. No cal dir que aquesta tècnica no servia de res i que, més aviat que tard, acabaves en el seu punt de mira.

Una de les seves preguntes preferides, malgrat vam tocar mil temes, era: “Què és el posicionament?”. I nosaltres, molt amics dels llibres i les respostes fàcils elaboràvem un discurs d’aquells de powerpoint. Tant teòric com inútil. Però ell, invariablement, responia a crits: “No, no, no!! Posicionar-se és saber dir NO”. I, és clar, de tant repetir-ho se’ns va quedar gravat a foc. Segurament això és el que pretenia.

Anys més tard les seves paraules ressonen molt sovint en el meu cervell. I és que segurament aquest és el punt més feble de molts projectes comercials: la manca de focus. Voler vendre a tothom és la via més ràpida per no vendre a ningú. Pot semblar una paradoxa perquè precisament triant bé el teu posicionament i amb qui vols treballar sembla que el mercat es faci més petit. Com si tanquessis opcions.

Però és just a l’inrevés. Posar el focus en un mercat més específic, com més concret millor, fa que els teus missatges ressonin millor i siguis més capaç de resoldre els seus problemes de forma més efectiva.

Perquè no ens oblidem. Quan ens compren no ho fan pels nostres títols ni per la nostra experiència. Ni per les nostres infraestructures o pels serveis que podem oferir. La gent compra (comprem) productes i serveis perquè ens solucionen problemes. Ni més ni menys. Tant fàcil i tant complicat a la vegada.

Moltes empreses estan passant serioses dificultats ara mateix i exploren nous camins. Bé per ells.

Però compte, reformular els productes i serveis i com els entreguem pot anar directament relacionat amb buscar un nou tipus de client. I aquí és on cal recordar les paraules d’aquell professor: triar bé també vol dir saber renunciar. Triar un client com més específic millor, que tingui una demanda clara i que a més, molt important, estigui disposat a pagar per les teves solucions. Aquesta pot semblar una decisió poc complexa, però a la vegada té unes implicacions profundes en tot el nostre màrqueting, les operacions i, en definitiva, a l’entrega de la proposta de valor. Que al final, no ens oblidem, no és ni més ni menys que saber a quin client servim, de quina manera i per a solucionar quin problema.

Recordeu la lliçó: posicionar-se és saber dir no.

Foto destacada de Maria Teneva a Unsplash

L’afilador de ganivets que sabia de màrqueting

L’afilador de ganivets que sabia de màrqueting

[Artículo publicado el 15/03/2021 en el Indicador d’Economia]

L’altre dia, per circumstàncies que ara no venen al cas, em vaig trobar donant conversa a un afilador de ganivets mentre ell feia còpia de les claus de casa. El que jo no m’esperava és que la cosa acabés amb una lliçó de vendes i màrqueting, encertada o no.

El cas és que mentre ell i jo érem allà en silenci vaig estar observant la seva petita botiga, farcida fins dalt de producte exposat. No sé si us heu fixat mai, però les botigues on afilen ganivets són ben curioses. Sovint també fan còpies de claus, venen tot tipus de paraigües o estris de cuina, entre molts altres productes. Imagino que per diversificar, com les geladeries que venen torrons o aquell fabricant de preservatius que també fa biberons. Però per sobre de tot destacava la impressionant exposició de ganivets de cuina japonesos. Ganivets que, tot sigui dit, valia cadascun com la setmanada d’un salari mig d’aquest desendreçat país.

I jo, que sóc curiós de mena, li vaig demanar el perquè de l’alt preu. Esperava una interessant conversa sobre la fabricació de l’acer amb alguna tècnica mil·lenària. O saber més sobre la seva lleugeresa tot i l’aliatge amb la que estaven fabricats. Pensava que potser em parlaria de la seva llarga duració i resistència, esperant alguna història a l’estil de la del rellotge que el capità Koons entrega a Pulp Fiction a l’encara nen Butch. Si més no, alguna cosa que fes l’espera de les claus més entretinguda. Ja imaginava la de persones que, com jo, havien quedat atrapades durant uns minuts fent còpies de claus i haurien acabat seduïdes per aquells ganivets japonesos. Aficionats a la cuina de segona divisió que, innocents, haurien cregut que la setmanada en forma de ganivet els faria millor cuiners. Ai, les il·lusions!

Doncs no.

Va i em diu: “Bah, aquests són massa cars, per la meitat de preu tinc aquest d’Osona que són de p.m.”. I jo que li demano que com era tanta diferència, que com podia això ser possible, insistint en la meva decepció, com si m’hagués robat de sobte, i sense previ avís, alguna història sucosa.

I, buscant alguna incoherència en el seu argument, li assenyalo altres que té de preu semblant però molt, molt més coneguts. Uns ganivets que tots hem vist patrocinant programes de cuina.

I aquí és on l’home va aturar la seva aplicada feina d’afilador, es va treure les ulleres i va dir una frase que encara rebota pel meu cap: “La publicitat. La culpa és de la publicitat. Però saps què? Les coses que s’anuncien massa són una m. Aquests d’Osona són molt millors però no els coneix ni Déu”.

Encara recuperant-me de la sotragada que li demano, “i es venen, aquests d’Osona?”. “Gens”, diu ell mentre es posa les ulleres i segueix fent claus.

I jo, que sempre he tingut debilitat pel màrqueting, no dormo bé des d’aleshores pensant en si té raó o no.

Foto destacada de Savernake Knives en  Unsplash